2011年以前，唐山银行还身背沉重包袱，在生存边缘艰难运行。短短几年间，在经济下行的宏观背景下，唐山银行逆势崛起、浴火重生。无论是公司治理、资本实力、经营规模，还是品牌形象、资产质量、经营业绩，全面跃上崭新台阶。目前，该行资产总额已逾1200亿元，负债总额逾1100亿元，资产、负债年平均增速达到50%，净资产逾80亿元，年平均增速55%，净利润年平均增速高达80%。先后荣获银行家杂志“2014年度资产规模500亿元至1000亿元城市商业银行竞争力评价第二名”，当代金融家2014年度中国最佳中小银行评选“最佳百姓银行奖”和金融时报主办2015年中国金融机构金牌榜“年度最佳产品创新中小银行”等重要奖项和荣誉。这一切唐山银行是怎样做到的，有哪些值得总结的做法和经验，本刊就此专访了唐山银行行长么向华。

　　一、唐山银行曾经身背沉重的不良包袱，各种矛盾盘根错节，经营举步维艰，而现在展现在大家面前的却是一家资产优良、充满活力、蒸蒸日上的银行，其中的“硬钉子”是如何拔的？硬骨头是如何啃的？

　　唐山银行成立于1998年，在成立后的十几个年头饱受案件困扰，发展持续低迷，很长时间在低谷徘徊，错过了世纪初头10年城商行带伤发展、迅速崛起的良机。尽管我们实施综合治理，剥离不良资产，尽了很大努力，但是基础依然很差，伤痕累累，弱不禁风。这几年能够卸下包袱，实现华丽转身，首先得益于我们坚持按照现代银行经营的本质来解决生产力和生产关系的问题，来改造和管理这家银行，也可以说是再造了唐山银行。

　　第一是“经营思想”的转变。历史上唐山银行发展滞后、徘徊不前，一个重要原因就是经营思想和发展理念落后，发展思路不明确，经营管理没特色，在市场竞争中始终没能摆脱被动地位。要强身健体、治病救命，首先必须解决如何参与市场竞争问题。唐山的经济金融可以概括为两个特点。头一个特点，唐山是一个典型的重工业城市，大企业多、大项目多，国有经济比重大；第二个特点，唐山是河北的经济强市，几乎所有全国性银行都在此设有分支机构，网点密布，竞争异常激烈。唐山银行要在夹缝中求得一席之地，一要找到自己的比较优势，二要采取不对称竞争的策略，以己之长、胜人之短。比如，与大型银行相比，我行可能在规模、产品、系统、创新以及对客户支持能力等方面无法与之抗衡，但城商行有着本乡本土、地缘人缘等方面的天然优势，机制灵活，对市场信号反映速度快，深谙本地市场脉搏，与本地政府、企业及建设项目结合得非常紧密，只要把自己的比较优势充分发挥出来，就能在一定程度上抵消对方的优势。因此，要立足于做那些别人不想做、不愿做、不敢做、不屑做的事，“不走大路走小路”，而且还要走的快、走的稳。基于唐山经济结构的特殊性，我们没有简单地把“特色化、差异化”归结为单纯做小微，而是实事求是地把握经营策略，把信贷资产主要集中于基础设施和民生项目，这在客观上正好与京津冀协同发展战略合拍，所以这几年我们不仅发展步伐加快，而且资产质量始终保持优良，2015年末，我行不良贷款率仅为0.05%。

　　第二是“干事风气”的塑造。实事求是的讲，关系营销、资源营销和利益营销在唐山银行的发展历史上曾经占有重要的地位，是拓展业务、拢合资源、汇聚人气的重要手段，也是金融同业中普遍存在的现象。但是在我们看来，企业运作固然要追求股东利益、企业利润和客户收益的最大化，但是应当讲究清清白白、干干净净，做一个政府认可、公众信赖的企业公民。自2011年开始，我们下大力气整顿全行风气，重构管理文化和营销发展模式。首先做到的就是领导干部带头，确保自身“过的硬”。行班子成员以上率下，把贷款审批、财务审查和大额招标采购权利交由专业委员会集体决策，对决策过程不干预、不过问、不介入，杜绝了利益输送和权钱交易，彻底根除了特权思想。其次是转变用人理念，不靠“能人”。在唐山银行管理者的能力实际上是过程控制能力，而非“资源深厚、关系通天”的“能人”，我们真正做到了按照企业经营本质任用人才，不讲资历、不讲资格，改变了庸俗的价值观和权利观，实现了从个人英雄主义向军团作战的转变。第三是扭转“客户是上帝”的营销理念。我们视客户为朋友、伙伴，是我们在追求发展、创造财富、实现企业价值进程中亲密无间的战友，是互信和平等的，而不是既无原则、又无底线的一味迎合。举一个实际例子，为了从根本上杜绝利益交换和关系营销，我们严管费用开支，每家支行每月仅有1000元的开门费和零星费用，其他大额维修等费用一律严格审批、据实列支，这在同业是少有的。

　　第三是“人才智力”的储备。基于对历史和未来的分析，我们深刻认识到，员工的整体素质水平是企业发展的关键所在，人不在多而在精，人才高端化是企业快速成长的法宝。2011年以来，我行总资产增长了7倍，但人员总量仅增长了不到百人。人才结构的优化实际上是在流动中实现的，老的员工退了一批、走了一批、淘汰了一批，新员工绝大多数来自于“211”、“985”高校招聘。目前，我行仅有员工近1200人，其中本科及以上学历占比近60%，研究生以上学历占比11%，未来这一比重还将持续扩大。我们高度重视员工的培训和培养工作，在给予员工舞台和机会上高管层毫不吝啬。企业规模的成倍扩大，工作负荷也在成倍增加，大浪淘沙式的筛选，大面积轮岗锻炼，更有利于人才培养，使有能力的人很快脱颖而出。同时，我们建立了常态化的培训机制和月月有提高、季季有升级的考核激励机制，其中不乏季度考试、等级评定、夜校制度、在职研究生培训等，以促使员工苦练本领、提高技能。

　　第四是“管理模式”的重构。城商行的最大优势在于体制机制，几年来，我们持续摸索适合唐山银行发展的组织架构和管理模式，管理架构一直在改、一直在变、一直在精进。在演变中总结下来的经验和提炼的精髓，也被实践所反复验证，方向日渐清晰。2015年初，我们借鉴工业化大生产的模式特点，嫁接金融属性，重点实施了总行机关改革。将条线式管理结构调整为模块式管理架构，围绕创新研发、生产制造、风险控制、决策保障、质量监督和推广销售等关键环节，整合成立了发展创新部、市场推广部、决策保障部、风险管理部、业务运行部、审计稽核部6个超级部，促进管理职责清晰化，企业运作好比一座“金融工厂”，协同效率大幅提升。加强对各管理部、支行部的统筹管理，组建成立了郊县管理部业务超级部和市区管理部业务超级部，搭建起了基层一线与总行的沟通桥梁。在可预见的未来，这一模式也将被新的模式所替代，以不断满足唐山银行生产力持续放大的需要。

　　最后是“铁纪铁规”的树立。唐山银行近年来企业文化的根本转变，很重要的一点来自于严格的管理和铁的纪律。我们力求让全体员工、广大股东和客户明白，在唐山银行纪律是真的、制度是真的、管理也是真的，我们几年如一日的在坚守这一理念。通过深入践行从严冶行、以廉冶行，行领导班子的干净做事、廉洁自律、以上率下，使得管理层的管理意志无比坚定，不含水分、不打折扣，总行的思想理念、决策部署和制度规章必须不折不扣的贯彻落实，不容有任何挑战管理权威的存在。我们有一支视频监督检查团队，每天不间断、实时的检查监督全员在岗行为，几年来处罚违规责任人上万人次，处罚金额逾百万元。2015年我们还组建了一支现场管理团队，旨在通过一系列的全方位现场检查加强基础管理、安全防范和规范化业务运营，现在来看，也收到了很好的效果。

　　此外，我们力求管理动作的连贯性。这就如同打乒乓球比赛，动作越连贯，致胜率就越高。银行治理也是一样，一项决策实施了，后面的动作随之跟进，工作流程环环相扣、管理动作一个接一个，不断打造升级版。在这样连续、循环上升的过程中，既锻炼了队伍，也促进了业务。事实表明，这几年来，我行所制定的目标，在当时来看多认为超前、超速、不具备条件，但无一例外都实现了。由于近年来我们在“强内功、健体魄”方面卓有成效的工作，唐山银行取得了各项人均指标在河北城商行系统排名首位的优异成绩，人均资产、负债分别达到了10040万和9377万，人均净利润超百万元。

　　二、唐山银行凭借“自身的特色”实现了快速成长，而目前几乎所有的小银行都致力于差异化、特色化，也因此常常陷入同质化的陷阱，你们是怎么做的？

　　我们行的差异化发展，从根本上说是我们走了一条“变轨升级、持续创新”的发展之路，这条路费时费力，别人不曾走过，不敢走、不想走、也不愿意走，但是我们走的却非常踏实，所以我们遇到的问题都是新课题，别人存在的问题我们很少有。我们的与众不同还来自于从上到下的骨子里的一种东西，就是勇于拼搏的意志和永远向前的精神。有了这样的意志和精神，就有可能在生死边缘获得凤凰涅槃的机会。唐山银行的差异化还来自于对企业自身的清醒认识、对市场竞争格局和竞争对手的清醒认识、对发展趋势和发展环境的清醒认识。

　　在别人看到石头时，我们看到了金子。在经济下行、金融改革日渐深化的背景下，不少人认为，银行的好日子要结束了，但我们的看法正好相反。在我们看来，唐山银行的经营环境非但没有变差，反而变得对我们越来越有利了。从国家宏观层面来说，银行的监管在放松，从京津冀协同发展来说，市场在扩大。唐山银行的业务以前仅仅限于唐山本地，现在我们借助互联网，可以放眼域外，在北京、天津、廊坊甚至更大的区域开拓市场。混业经营也使我们突破局限，可以加速向信托、证券等领域渗透。从微观层面来说，现在的互联网金融以及直销银行的快速发展使得银行的市场范围、盈利模式发生了颠覆性变革，在这一新的课题面前我们都是学生，我们与大型银行的差距相对要小。大行的直销银行模式发展较早，但在细分客户群体的策略下，我们可以借鉴先进经验，融入创新的理念，从而实现加速赶超。另外，目前唐山银行不良规模很小，可以轻装快跑。所有这些都表明，现在唐山银行的经营环境是非常好的。

　　在对待“是金子还是砂子”的问题上，还有一个很好的例证。这几年，做普惠金融似乎成了一种新潮流，而唐山银行做普惠金融则始于2011年，可以说是国内最早开展金融服务进社区活动的银行之一，在河北省内是首家。当时我们先行一步看到了普惠金融背后所蕴藏的巨大机会，并把它作为一项实实在在提升服务水平、惠及市民客户的重要举措，而不仅仅是一个口号，一种点缀。2011－2013年间，我们率先推出“金融服务进社区”活动，动员全行1000多名员工，以市区及各县区的居民社区为主要营销宣传阵地，广泛传播金融知识，提供理财咨询，并为社区居民提供全方位的便民服务，赢得了广泛认可和好评，品牌认知度明显提高。2013年，我们还做了一件很有意思的事，就是组织开展了“文化惠民∙公益电影之夏”活动，在全市范围内开展“千场电影走基层”电影公益放映，活动历时3个月，放映电影1000场，走进社区200个，拉近了我们与社区居民的距离。2015年，我们又率先响应国家大力发展普惠金融，减轻客户负担，支持实体经济发展的号召，率先推出了“普惠金融、免费行动”系列活动，大幅减免涉及对公业务、个人业务、国际业务共计85项服务收费。现在来看，效果是明显的，我行的居民储蓄存款总额是5年前的13倍。

　　开展普惠金融体现了一个时机和差异的关键因素，先行一步就塑造了差异化优势，抢抓了机遇，当大家都认识到的时候，我们已经形成了先行效应，并且在已有基础上做了进一步升级。如，在金融服务进社区活动效果边际递减、品牌已有广泛认知的时候，我行转而实施品牌建设精细化策略，充分运用报纸、电视电台、户外广告、互联网等多维度宣传推广渠道，占领传媒阵地，提高客户认知度，也收到了很好的效果。广大居民反映，“唐山银行的网点突然多了起来，变得高大上了”。

　　在别人看到机会时，我们看到了危机。最为典型的例子是2013年的行业形势判断和信贷决策调整。这个决策实际上源于一个看似很偶然的事件，2013年初，京津冀地区的空气污染问题加剧，看见白茫茫的雾霾，我猛然意识到，中央势必会下大力整治空气污染，唐山身处京畿重地，由于自身的产业结构特点，必将成为治理污染的重点，钢铁、水泥等行业的经营将大受影响，银行资产也势必面临巨大风险，如果现在对调整信贷结构犹豫不决，将来会吃大亏。为此我们迅速统一了高管层思想认识，有序退出钢铁、水泥、焦化等“两高一剩”企业200多家。数月后中央、省、市接连下达调控政策，出重拳整治环境污染，而此时唐山银行的退出工作已近尾声，幸运地躲过了“一劫”。实事求是地讲，此举也给唐山银行带来了不小的压力，我们在钢铁、水泥等行业投入的信贷资源数额不小，一旦退出势必会损失不少的客户资源和利润，来自方方面面的质疑和压力也很大，但是后来的结果证明，我们对大势的把握和判断是敏锐的、准确的。

　　同样地，在别人看到危机时，我们看到了机会。曹妃甸是唐山银行很重要的业务板块，唐山银行在这个天然良港已经深耕细作了多年。2013年前后，某些网络媒体唱衰曹妃甸，部分同业机构对曹妃甸进行收缩，唐山银行反而逆势投入近200亿元信贷资金，有力促进了曹妃甸开发建设回暖。2014年，随着京津冀协同发展政策的落地，曹妃甸拥有了一个新的光环----京津冀协同发展先行先试试验区。这个光环吸引了各路投资者的目光，唐山银行因为先走了一步，拥有了更多的先天优势。目前唐山银行在曹妃甸地区的授信余额已近600亿元。我们既为退出资金找到了新的沃土，又有力支持了曹妃甸的基础设施建设，顺应了京津冀协同发展大势。目前看，唐山银行支持的重点项目的建设推进均较为顺利，有些已经进入工程收尾及竣工验收阶段，有些也已经开始初步运营，呈现出一番欣欣向荣的景象。

　　在进与退的取舍权衡中，在利与弊的更替转化中，我们深切感受到，小型银行转型不能“跟着感觉走”，也不能“月亮走，我也走”，只有找准比较优势，发挥自己的特色，才能打破和重塑竞争格局，才有市场，才有希望和机会。

　　三、唐山银行的薪酬激励制度也颇具特色，请您介绍一下唐山银行薪酬激励制度的要点和特点，您是怎么想到要这么做的？这一激励制度成功的关键点是什么？

　　薪酬是业务发展的杠杆和助推剂，也是指挥棒，薪酬的导向作用要与全行不同发展阶段所关注的重点相一致。我们一直在探索建立更加行之有效的薪酬体系，更好的激发它的作用。重任务、重目标式的薪酬激励考核模式是业内的普遍做法，其特点是考核简便、目标明确、导向清晰，但是也容易造成发展短视、考核套利和重数字轻质量等问题。2012年，唐山银行开始实施薪酬体系改革，从简单向复杂、从单一指标向多元体系过渡，核心的方向是打破原有的薪酬考核模式，杜绝干多干少一个样、干与不干一个样的问题，真正体现按劳分配、保持合理差距的原则，在全行树立贡献的“标尺”。

　　唐山银行薪酬激励机制最大的特点是实现了“两大转变”和“档级考核”。“两大转变”是考核由业绩导向转变为管理导向，由结果考核转变为过程考核，把侧重对时点、结果的考核转化为侧重对管理流程、风险控制、服务质量、安全运营和营销组织的考核，引导全员关注并提高发展质量。“档级考核”是将所有人员按照考核结果进行档级划分，搭建“阶梯式、上下贯通”的考核模式，我们在全行干部员工中实行十六个层次5级15档考核，每一层次按照岗位贡献、工作能力和业绩指标等进行强制分布，打通了总行与支行、干部与员工的交流通道，实现了干部能上能下、员工能进能出。从目前来看，这一薪酬激励机制是成功的，关键在于企业诉求与薪酬水平全方位、360度挂钩，促使管理人员抓管理、抓业务、抓细节，员工抓技能、抓素质、抓工作提升，充分发挥了薪酬的激励约束作用。

　　唐山银行的薪酬一直以来采取有别于他行的差异化策略。对老员工以及退休职工，虽然其创造财富价值的能力在递减，但我们视其为我行的无价之宝，他们的薪酬不仅没有减少，而是随着唐山银行的发展而不断增长。我们希望通过这些老员工的口碑为我行在社会上传递一种正能量——唐山银行珍惜人才，珍惜每一位员工为唐山银行改革发展所做出的努力与贡献。对于新入职的员工，我们也给予了较高的薪酬待遇，但这也是基于我们严格选拔人才的结果。优秀的人才需要高薪，只有这样才能体现人才的价值。

　　四、在“京津冀协同发展”这一国家战略下，唐山银行是如何迎接挑战、抢抓机遇的，未来又有哪些打算？

　　“京津冀协同发展”牵动全国、辐射全球，是华北生产力布局的大调整、各种资源的再配置，也是发展方式的大转变，有可能经历十几甚至二十几年的发展过程，其背后蕴含的地缘经济学意义尚不可估量。作为决策者，切不可目光短浅，切不可抱守传统的地域观念和市场理念。我们身处其中，当然要紧跟时代步伐，把握机遇、顺势而为。我们有一个阶段性目标，那就是力争在“十三五”期末，把唐山银行建设成为总资产突破5000亿元、监管评级晋升二级行、完成在A股或H股上市的一流现代银行。而京津冀协同发展带来的广阔市场就是撬动这一目标的支点。因为在这一国家战略下，环首都经济圈、天津滨海新区、曹妃甸新区、沧州渤海新区等将构成巨大的发展空间。对如何把握这个历史性机会，我们才刚刚开始研究，还没有成型的看法，更没有与企业自身发展战略结合起来形成完整的思路。2015年，我们分别以北京、上海为中心成立了京津冀业务管理部和金融市场部，以北京为中心拓展京津冀区域公司业务，以上海为平台做强同业和投行业务，目前业务营销拓展已经取得了实质性进展，与区域政府、企事业单位、同业机构也都建立了良好合作关系。下步，我们将会自觉抛弃画地为牢的传统思维定势，按照中央提出的创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念谋划未来发展，持续壮大域外团队，力求有所作为。由于短期内受到监管评级的限制，唐山银行尚无法实现跨区域经营，只有通过人员、业务、品牌走出去的策略，科学运用互联网金融，借力远程开户政策红利，打破这一发展瓶颈，为将来真正开设外埠机构、实现战略布局奠定基础。

　　五、利率市场化已棋至终局，随着银行存贷款定价权的逐步放开，利差日益缩小，这对于传统银行特别是中小银行来说是个不小的挑战，唐山银行是如何应对的？

　　利率市场化带来的挑战很大，小型银行收入主要依靠利差的盈利模式必然会受到很大冲击，发展空间受到压缩，迫切需要推进转型发展。但是挑战的背后也蕴藏着机遇。一是城商行定位于区域市场，在定价权上有很大的自主空间，能够把价格优势发挥到最大，在短时间内有利于业务的快速增长，以时间换得发展空间。年初以来，我行1年期及以上定期存款大幅增加便是最好的佐证。二是应对利率市场化须提早布局。在利率上限放开以前，我行就做足了准备，将挑战转化为机遇。2015年初以来，我行主动顺应金融市场发展新形势，紧密对接客户存款理财化需求，按照私人定制的方向，以利率、期限、金额为创新要素，对金融工具进行再拆分和再整合，仅用半年时间就成功推出了如意存、约享存、立得存、积享存等六大系列240款个人存款产品，把产品建成了体系，受到了市场欢迎。在对公业务营销拓展方面，针对结算流水增值需求，推出了面向中小微企业的“流水赢”系列产品和“金扬帆”企业现金管理服务综合方案，客户认可明显提高。下步，大规模制造与大规模销售的无缝对接，标准产品与定制产品的紧密结合才是唐山银行产品创新的主攻方向。

　　可以说创新是银行应对利率市场化、适应环境变化的必备品质，在我们看来，创新并非高高在上、遥不可及，而是每天进步一点、每天累积一点，从量变到质变。创新，对个人来说，意味着非凡的胆识与超前的眼光；对企业而言，蕴含着无穷的动力与巨大的市场。谁敢于创新，谁就能奏响时代发展的主旋律。

　　六、互联网金融是时下银行业的热点，对传统银行特别是零售业务形成了严峻挑战，让各家银行压力倍增，纷纷进军、抢滩这一领域，唐山银行是如何看待互联网金融的？又是怎么做的？

　　的确，近年来互联网金融的迅速崛起、对传统银行业固有市场的冲击让大家倍感压力。但事实上，互联网金融并没有改变金融的本质，只是传统线下业务如存、贷、汇、理财等金融服务和产品销售渠道的改变。我认为互联网金融带给我们的机遇远远多于挑战，对于无法完全实现跨区域经营的中小城商行来讲，随着远程开户政策的放开，借助互联网平台，把我们的金融产品和服务搬到线上销售，能让我们在更广阔的范围尤其是现有物理网点不能辐射的区域拓展业务，使不设置分支机构而实现跨区域经营成为可能。

　　此外，发展迅速的互联网金融为我们提供了各种有借鉴意义的商业或者金融经营模式，其在资金配置效率、运营模式和成本、系统技术应用等多方面的先进做法，对于中小银行来讲都具有重要意义。我们可以充分利用中小银行决策机制灵活的优势，快速吸收互联网金融的他山之石，化传统银行的“短板”为发展“利器”。所以，传统银行如何尽快创新和丰富自己的金融产品，形成有竞争力的产品和服务，并将这些产品通过互联网的渠道销售给全国乃至全世界的客户，这才是参与互联网金融竞争的根本。

　　基于以上的认识，唐山银行已经着手采取措施，积极把握和应对互联网金融带来的机遇与挑战。比如研发微信银行、手机银行、加强与第三方支付平台的合作等，进一步拓宽服务渠道，为把线下产品创新的成果应用到线上做准备。上线积分商城、创新具有价格优势的金融产品，主动迎合金融消费者需求转变，打造未来的“金融超市”。除此之外，还有一个重要的课题被我们重点关注，即是互联网冲击下的传统物理网点该何去何从？为此，2014年以来，我们已经放慢了网点扩张的脚步，目前网点仅有55家且短时间内不再新增，我们已经着手对现有营业网点进行改造升级，打造网点建设的升级版。一是建设旗舰店支行，选择地理位置好、环境优越的网点，配置以高端的装修和软硬件设施，作为形象展示、产品销售和客户体验的终端，并融入休闲文化、文艺活动等特色主题。在此基础上，对现有网点实施分级、分层管理，划分为综合支行、县域支行、社区支行和科技支行，为客户和周边居民提供有针对性的、多样化的金融服务，提升既有网点的存在感和识别度。二是加快网点智能化建设进程，为各营业网点配备高端智能设备，促进传统业务自助化、新兴业务线上化，进一步突破银行营业时间的限制，最大限度节约人力成本，推动网点转型，提升服务的便捷性。

　　不积跬步无以至千里，唐山银行的成长发展来自于全行员工在工作中都比别人多走的一小步、多流出的一滴汗水、多付出的一丝心血。可以说我们不甘落后、渴望成功和价值实现，我们用几年的时间走完了别人用十年甚至更长时间走过的路，我们在加速赶超，未来亦将是如此。我们已把所取得的成绩尘封入档，正整装重新出发。我们觉得唐山银行赶上了前所未有的大好时机，也必将千方百计的抓住机遇。我们将着力打造“两个银行”，未来的唐山银行将是传统银行与新型轻渠道银行的结合体，两者之间是一个资源共享、风险共担、利益互惠的关系，传统银行将从依赖人力资源及网点数量的发展模式逐渐过渡到依靠互联网技术以及直销平台的新型轻渠道银行，即依靠未来大数据发展和标准化的评估手段，将普通的借贷业务、中间服务业务以及相关的理财销售等低人力操控型的业务转移到互联网平台上，这样不仅可以节省银行的固定成本以及人力资源，还可以大幅拓宽银行的经营渠道，延长我们的营业时间，真正实现银行“anywhere，anytime”经营理念，让银行“无限拓展”成为现实。